Наташа Тимохина о балансе между стратегией и тактикой
Data-Driven подход, воронка продаж, оперативная эффективность
.webp)
В конце 2024 года стартовал подкаст «Делаем ДВИЖ», где Роман Гуров обсуждает с лидерами и экспертами рынка секреты компаний, недвижимость и все, что с ней связано. Во втором выпуске мы встретились с Наташей Тимохиной, стратегическим консультантом топовых девелоперских компаний.
Полтора часа подкаста мы разделили на три статьи, чтобы вы могли в любом удобном формате перенять всю пользу. В этой части вы узнаете:
- главные ошибки и пробелы в работе коммерческого блока
- о красивых цифрах и не очень красивых итогах
- как стратегические цели соотносятся с оперативной работой
Анализ касаний с клиентами
Когда появляются проблемы в продажах, в первую очередь надо смотреть на клиента в цифрах. Я за Data-Driven подход: без ответа в цифрах, где именно произошел сбой, трудно что-либо исправить.
Посмотрим на цепочку взаимодействия, где чаще всего происходят сбои.
Посадочные страницы и продуктовая ценность
Часть первая — самое первое касание с клиентом, которое происходит в цифровой среде. Здесь работа с конверсиями посадочных страниц и со смыслами. Это та западающая часть, с которой долгое время не работали, потому что продавали льготную ипотеку. Сейчас же важно доносить продуктовую ценность и понимать, а есть ли она вообще.
Объяснили клиенту, чем продукт великолепен и прекрасен? Переходим на следующий этап.
Договоренность с клиентом
Я довольно часто внедряю в работу аналитику именно первого контакта. Важно понять, достигаем ли мы договоренности с клиентом: знаем ли, что делать с клиентом в следующий раз — созваниваемся, списываемся, встречаемся в онлайне? В какой день и в какое время это происходит? У нас должна стоять лампочка, которая показывает, в скольких случаях из ста мы достигаем договоренности.
Анализ конверсии
Следующий шаг — проверка конверсии из встреч в брони. Если говорить про оценку самого этапа, она чаще всего проходит либо через опыт тайных покупателей, либо через прохождения CJM самими топами. Пройдя путь клиента, можно выявить недостатки: не спросили, как клиент живет, как на работу ездит, что ему важно на выходных.
Проблема: потребность не выявили
Это проблема, как мне казалось, в 2015 году должна была уже исчезнуть, но нет. Довольно часто я ее вижу у девелоперов, которые работают в стратегии продуктового лидерства. Почему так происходит? Они качали продукт, но не работали с тем, как доносить его до клиента. Все-таки управленческий фокус ограничен.
Сейчас для тех, кто делает классный продукт, самая большая точка роста и зона внимания — это работа менеджера и клиента.
Я сам посещал отделы продаж, и было интересно наблюдать за менеджерами. Они начинают общение с клиентом с того, что 15 минут рассказывают про объект — пеноблок, вентилируемые фасады, кирпич. Здорово, но пазл в голове у клиента так никогда не сложится. Спросите хоть что-то: может у клиента дети, квартира, машины, спорт. Но диалога нет, простая презентация проекта
Более того, когда идет такая презентация, клиент даже не слушает. А иногда чувствует себя очень глупо, потому что профессиональные термины не позволяют ему вникнуть в суть вещей.
Далее смотрим на то, сколько клиентов из брони перетекает в сделку. На самом деле, лечение воронки начинается с конца. И это первое правило внедрения изменений — начинать с того этапа, в котором вы можете получить максимум выгоды и изменений.
Если мы видим, что больше 50% клиентов отваливаются с платной брони, значит здесь необходимо божественное прикосновения кнута и пряника. И ощутимый бизнес-эффект не заставит себя ждать. Потому что средняя конверсия на рынке — 70%, а хорошая в моей практике — 90%.
Как вы достигаете стопроцентной конверсии? Мы просто не заносим неуспешные сделки в CRM-систему. Это к вопросу про критическое мышление и про результаты. Когда есть аномально высокий уровень показателя — это красный флаг, что-то идет не так. Если провалиться глубже, можно найти существенные пробелы.
У нас был интересный случай. Очень крупный девелопер говорил об уровне одобрения 98%, что по ряду причин почти невозможно. Мы пытались донести топам существование проблемы, но безуспешно. В итоге, как оказалось, клиенты с готовым одобрением и без ипотеки попадали в одну воронку. Это и давало общий кумулятивный уровень в 98%. Когда это открылось, все резко стали не хэппи и пошли лечить проблему
Проблемы счета и красивых цифр
Часто, когда начинают меряться конверсиями, появляются баснословные числа. Но стоит копнуть в расчеты, как оказывается, что и прямой канал, и агентский канал считали вместе.
У прямого канала конверсия колеблется от 5% в элит-сегменте до 10% в стандарте. У агентского трафика конверсия в среднем 45-50%. Если все соединить, а потом расчистить, то могут получится неприятные 3%. Так было в одном из моих последних кейсов. Когда мы досчитали, всем стало неловко.
Ну а решение — по всем этапам воронки смотреть конверсию в сопоставлении каждого из сотрудников. Можно достать экспертизу, которая уже есть в команде, переопылить между менеджерами и тренировать их. Благодаря этому можно получить супер результат на всю команду. Главное — найти нужный подход.
Мой совет в дополнение. Попробуйте разбить воронку настолько детализировано, насколько можно, и подключить здравый смысл. Крупные этапы приводят к недостатку информации, но и каждый подшаг расписывать не нужно. Адекватная воронка позволяет выявить пробелы и залатать их.
Например, ипотека. Зашло 100 клиентов, вышло 70. Что с ними произошло? Зашло/вышло — черный ящик. Необходимо разбить процесс на, например, консультацию, сбор документов, подачу заявки. Так можно увидеть, после какого этапа отваливаются клиенты и проработать этот момент.
Детализированной воронкой проще управлять. Появляются наборы рычажков, каждый из которых дает определенный эффект
Необходимо ставить метрики на тех этапах и процессах, на которые можно повлиять. Мы встречали у одного из крупных московских девелоперов замеры числа обращений. Не только клиентов, но и той же рекламы. Зачем? Не ясно.
Баланс между стратегией и тактикой
Как найти золотую середину между стратегией и тактикой
Очень непросто. Менеджмент верхнего уровня — это постоянная работа в противовесах, когда нужно находить баланс между интересами разных сторон: государство, бизнес, команда, клиенты, запросы от города.
В этой части мое любимое определение понятий:
стратегия — это делать правильные вещи, а тактика — это делать вещи правильно
Одни и те же слова, но смысл разный. Когда мы точно определили, какие правильные вещи мы должны сделать, а это первая точка, нам остается просто начать делать их правильно.
Самое главное — понимать, что мы делаем, а перейти в тактику задача не сложная. Стратегия же — работа с визионерством, с прогнозированием, с рисками.
Что такое операционная эффективность
Операционная эффективность — это когда на килокалорию действий, мы получаем максимум результата и денег
Работа с эффективностью — это особое искусство, где ты постоянно по микрону разбираешь, что можно делать проще, быстрее. Важно, чтобы этот скилл всегда был в компаниях. Те, кто справляется с этим, здорово увеличили свою долю пирога в последнее время.
Как они это сделали? Они все время были любопытными, искали новые способы и продолжали качаться даже в сытые времена. Они продолжали вести исследования, и поэтому у них и сейчас все получается.
На самом деле, это непростая задача. Есть поговорка, что сейчас нужно бежать изо всех ног, чтобы не стоять на месте. Если раньше мы могли вкладывать в наше развитие и операционную эффективность и кратно расти, то теперь мы делаем те же самые усилия, чтобы кратно не падать. И здесь может появиться легкая демотивация у сотрудников и даже топов
Я не первый год работаю с девелоперами, и это люди особой железобетонной закалки. Я не знаю, что у них внутри, но они способны выдержать высокое давление отрасли. И это, действительно, высокорисковая деятельность, учитывая непрогнозируемость рынка.
Если говорить про акционеров, то я вижу скорее стойкую готовность двигаться, несмотря ни на что. И она даже поблескивает в глазах адским огнем.
Если говорить про команду топов, то да — многие ловят негативные настроения. Но довольно часто можно поймать вдохновение, переключившись на обучение не в девелопменте. Я считаю, что девелоперам сильно полезно смотреть на методики и подходы сферы IT. Это здорово переключает голову. Даже тот же продуктовый подход.
Айтишники подарили нам множество различных фреймворков. Все хочется тут же попробовать, потому что это вызывает любопытство. И мне кажется, что поиск внутреннего огня — это личная ответственность каждого из топов.
Сейчас я вижу очень много ребят, которых боевая ситуация мотивирует. Они готовы бежать и гореть. И сейчас то самое время, когда изменения, которые не получалось протащить раньше, наконец-то можно внедрять. Это стало делом жизненной необходимости, а излишком роскоши.
И все это реально происходит. Меняются оргструктуры, меняются люди, меняется система управления.
Роман Гуров об особенностях девелопмента
Раньше я работал в разных отраслях. И история в ипотечном кредитовании сильно отличается от того, что есть в автокредитовании. Там трафиком управляет дилер. Если клиент приходит со своим банком, он попадает за дверь. Если банк меняет условия, отменяет комиссию за выдачу, он идет за дверь. Ребята зубами вгрызаются в клиентов и зарабатывают на этом.
У застройщиков ситуация наоборот: клиент хочет в определенный банк, его ведут в определенный банк. И не важно, куда мы хотим или где субсидии дешевле. Девелопмент не готов внедрять практики из автокредитования. Хотя некоторые машины сейчас продаются по цене квартиры. Но топов не убедишь.
Более того, первый вопрос — а почему клиент хочет именно в этот банк? Довольно часто ответа нет. Сейчас это рыночное упущение, потому что поле для того, куда его направить, очень большое. Нужно работать с вариабельностью бытовых инструментов — предлагать рассрочки, комбо-ипотечные продукты с большим числом банков
На самом деле, девелоперы, которые активно работают с ипотекой, еще прошлой осенью начали подключать небольшие региональные банки. Мой любимый пример — ГК «А101». Пока другие девелоперы платили по 10-12% КВ за выдачу семейной ипотеки, они нашли банк «Центр-инвест», который выдавал семейную ипотеку со скидкой 0,5% к ставке бесплатно. И сделали они несколько сотен таких сделок, выполнили план и не заплатили ни копейки своих или клиентских денег.
Второй любимый пример — ГК «ФСК». Отдел по работе с ипотекой придумал 260 разных субсидированных программ под каждый сегмент клиента. Таким образом, у них есть набор банков под все риск-профили клиентов. Есть деньги — вот вам классные программы с минимальной переплатой, денег нет — мы вам поможем, вот набор программ. И таким образом ребята даже в бизнес-классе сейчас держат долю ипотеки на уровне 50-60%.
Базовые вещи — цель и ее прозрачность
Такую систему, как в ГК «ФСК» или ГК «А101» можно сделать в любой компании, если есть цель искать самые лучшие варианты для клиента и компании. Она появляется, когда есть цель выше, у коммерческого блока, реализовывать ассортимент с максимальной прибылью ровно к нужному сроку проектов или с премией к рынку.
А это, в свою очередь, происходит из стратегической цели. Когда мы говорим, что хотим создавать продукт, который будет для клиента настолько привлекательным, что он будет готов платить за это премию.
Это банально, но я довольно часто встречаю в структурах компании непонимание целей отдела. А цель должна быть сформулирована просто и ясно, декомпозирована на всех сотрудников. Также она должна быть привязана к деньгам, потому что это понятно. Вообще KPI — язык бизнеса, которым мы говорим человеку, чего от него ждем. Это базовые вещи, о которых довольно часто забывают.
Мы привыкаем к тому, как работаем. Но при этом система растет, в ней появляются новые отделы. А пересмотр структуры не происходит. Из-за этого появляются конфронтации в ответственности и задачах, перекосы.
Пожелание на ближайший год от Наташи Тимохиной
Найдите способ активировать внутренний азарт. Пусть ситуация на рынке не будет тем, что приводит вас в уныние, тоску и депрессию. Для того чтобы улучшить компанию, найти способы сделать то, чего еще никто не делал, заставить клиента прийти именно к вам.
Попробуйте ДВИЖ в деле
