Наташа Тимохина про стратегический консалтинг в девелопменте
Кто такой стратегический консультант, зачем он нужен и как его выбрать
.webp)
В конце 2024 года стартовал подкаст «Делаем ДВИЖ», где Роман Гуров обсуждает с лидерами и экспертами рынка секреты компаний, недвижимость и все, что с ней связано. Во втором выпуске мы встретились с Наташей Тимохиной, стратегическим консультантом топовых девелоперских компаний.
Полтора часа подкаста мы разделили на три статьи, чтобы вы могли в любом удобном формате перенять всю пользу. В этой части вы узнаете:
- кто такой стратегический консультант и зачем он нужен
- когда девелоперам стоит обратиться к консалтингу
- как выбрать своего консультанта и получить максимальный эффект
Стратегический консалтинг: когда и зачем
Кто такой стратегический консультант
Это тот, кто помогает девелоперам определить место в океане конкурентов и предложение, что они создают и как именно им придти к своим целям. А цель — сделать счастливыми жителей своего города или ряда регионов и получить за это сердца и кошельки клиентов.
Стратегия — это то, каким образом мы доходим до цели и какое конкурентное преимущество для этого используем
Я, как стратегический консультант, помогаю девелоперам определить, в чем их сила и как ее реализовывать в долгосрок, устойчиво и системно.
Когда приходит время обратиться ко внешнему консультанту
Начнем с того, что стратегия — это биохимическая реакция, которая происходит в теле и голове собственника и акционера. Именно он определяет, каким и про что будет его бизнес. А дальше все это уже переходит в заботливые руки топ-менеджмента, который должен найти способ реализовать стратегию самым эффективным способом.
Когда появляется стратегический консультант, он с девелопером начинает искать необходимые шаги. В большей части случаев я начинаю разбираться с собственником — чего он хочет от бизнеса? Иногда нужно остановиться и сравнить первоначальные цели и результаты. Эти кейсы я люблю больше всего. Оглядываясь, компания может начать совершенно иначе вести девелопмент. И эти существенные изменения позволяют получать новую выгоду, новые выходы, новые результаты.
Но сейчас на работу со стратегическим планированием и целями остается все меньше времени. В этом году мы работаем в основном над операционными задачами и эффективностью. И это переход в тактику, в работу команды.
Если вернуться к работе со стратегией, топ-менеджмент команды — это те люди, которые определяют синергию разных направлений. Они ведут весь бизнес туда, где его хочет видеть собственник.
Держим в голове идею и притягиваем ее в реальность через план
Запросы из плюса и минуса
На самом деле есть два типа запросов: из минуса и из плюса.
Запрос из минуса приходит, когда ситуация неудовлетворительная, бизнес начинает подгорать и пора что-то тушить. Но где подгорает, пока непонятно, в этом еще надо разобраться.
И тут появляется запрос на консалтинг, не обязательно стратегический. Чаще всего мы пытаемся полечить что-то в продажах. На втором по частоте запросов — стройка, надо сделать аудит, оптимизацию и так далее. Это запросы из минуса.
Запрос из плюса: я расту, бизнес растет, но я хочу найти точки для прорыва, хочу понять, каким образом мне его масштабировать быстрее. Вот эти запросы я особенно люблю. И их правда много, потому что компании последние годы хорошо росли.
Сейчас ситуация замедлилась, но этот период тоже неплох. Можно поработать над эффективностью.
В девелопменте было пару сложный лет после 2014 года, но потом он только рос. Даже в ковид и санкции ставились рекорды по ипотеке и продажам. Но как оказалось, за это время очень многие расслабились. Льготная ипотека сильно помогала в реализации недвижимости, и многие подзабили на процесс и на стратегию. Покупали землю, строили жилье и очень легко его продавали.
Но сейчас ситуация резко поменялась, и я вижу, что многие собственники, акционеры и топ-менеджеры находятся в легком ступоре. У них не хватает внутренних сил перебороть ситуацию и они начинают резать бюджеты
Рынок нехило сократился за последние полгода. Сейчас мы прогнозируем, что падение относительно прошлого года не будет таким большим. Но при этом сокращение общего пирога рынка не позволяет девелоперам выполнять свои финмодели.
Что ты делаешь, если у тебя пирог общий сократился? Ты пытаешься выгрызть себе здесь большую долю в этом оставшемся пироге. Но возникают проблемы, так как рефлексы уже немного притупились.
В этот момент девелоперам приходится сложно. Нужно вспомнить, как работать с операционной эффективностью. Ситуация такая, что надо что-то предпринять, но что конкретно — непонятно.
Что делать в такой ситуации
Мое самое любимое действие — достать свою организационную структуру, сдуть с нее пыль и перевернуть сверху вниз. Сверху должна оказаться линия, которая работает непосредственно с клиентом. Здесь начинается фокус на клиента и людей, которые с ним работают, изучение первого касания.
Когда сокращается пирог, первое, что мы должны сделать — пойти смотреть на клиента.
Многие не знают потребностей клиента. Доходит до смешного. Порой спрашиваешь у коммерческого директора или у директора по продажам, когда они в последний раз в отдел продаж приходили, звонки слушали, CRM-смотрели. Давненько. А что происходит с продажами, льготной ипотекой, субсидированной? А в ответ — у нас нет времени, мы тут выживаем. Скорее всего, будущего у этого девелопера с таким менеджментом просто нет
Я провела новогодние каникулы, слушая телефонные звонки ряда девелоперских компаний. Должна сказать, что меня к концу прям уже немного потряхивало от фразы:
Добрый день, я звоню по вопросу приобретения недвижимости. Скажите, вы еще рассматриваете покупку?
Предлагаю вводить смертную казнь за использование этого скрипта. Он абсурден в повторном разговоре с клиентом, с котором уже была какая-то коммуникация.
Первое, что я рекомендую делать здесь и сейчас, — это собраться топ-менеджерами и спуститься к людям, чтобы пройти путь клиента. Попытаться купить у себя и конкурентов, собрать карту и точки для изменений. На моей практике это самое сильное и простое действие, которое можно сделать для своего бизнеса.
У меня был кейс, когда директор по маркетингу спорил с топ-менеджментом из-за пушей на сайте. С одной стороны важный инструмент для конверсии, с другой — раздражение клиентов. Свой голос вставил собственник и сказал, что нужно делать все для комфорта клиентов. Это было важно.
Но здесь есть одна проблема — субъективное мнение. В таких тонких материях, как маркетинг, такого мнения не должно быть. Есть всевозможные инструменты аналитики, которые могут показать факты. Например, это бесит 10% наших клиентов, но 90% конвертятся лучше. И в конечном итоге это для бизнеса, для собственника, для всех остальных отыгрывает только в плюс. А когда топы начинают качать права из-за когнитивного завихрения, бизнес может принять неправильные решения
В этом смысле мы обязательно предлагаем команде, которая отвечает за эти направления, аргументировать выбор на цифрах. Когда появляется поле для дискуссий, мы можем выбрать то, что соответствует стремлениям и ценностям бизнеса. Потому что раздраженный пользователь, даже если он сконвертировался, мог бы прийти к нам в другом состоянии.
Какие есть полномочия и ответственность у стратегического консультанта
Я часто шучу на конференциях, что я тот самый человек, у которого много полномочий и ноль ответственности. Консультирование бывает разное. Лично я даю простоту и ясность в том, что именно мы делаем и что важного не делаем. На этом и строится производство результата.
Как понять, что у нас в системе поломалось? Куда надо приложить силы и внимание для того, чтобы работало? Это та ценность, которую я произвожу. Но я не произвожу менеджмент.
И я абсолютно точно осознаю, что каждый раз, когда есть победы — это победы команды. Моя задача — помочь им засинхрониться, договориться, определить цели. А воплощают они все сами.
Я даю импульсы, но не погружаюсь в операционный пуш. Я не снимаю с себя ответственность, просто отдаю себе отчет. Если включусь в это, то смогу куда меньше влияния оказать на другие девелоперские компании.
Какие самые частые проблемы
Фишкинг и продуктовый подход
В IT превалирует продуктовый подход. У нас есть конкретная задача, под которую мы ищем решения. А не наоборот: сначала есть решение, а потом мы пытаемся натянуть сову на глобус. Важно исходить из потребностей и объективно оценивать решения. Очень часто возникает мода на технологии. Сейчас это chatGPT и AI, которыми предлагают заменить всех продажников. Но на деле это не работает, потому что изначальной задачи не было. Внедряя технологии нужно отвечать на вопрос — зачем?
Работая со стратегиями девелоперов, я поняла, что очень часто встречаю фишкинг. Мы делаем это, потому что видели такое решение у конкурентов. Вопросы зачем и почему остаются без ответов.
Мы хотим как у ПИКа/Самолета, но желательно за бюджет 10 раз меньше
Почему это Самолет сделал? Чем он руководствовался? Какая цель была? Какую задачу решали? Слепое копирование. И в этом смысле, сейчас как раз самое время, чтобы разобраться в первом слое задач — что хотим и куда движемся. И далее разматывать клубок постепенно.
Экскурсия к девелоперу Романа Гурова
Была экскурсия по крупному девелоперу. Они реально хорошо работают. И коммерческий директор нам хвалился, какой у них продающий колл-центр. Закрывают вообще всех во встречу, никто не говорит «мы вам перезвоним, до свидания».
Проходим отдел, сидит девочка, общается с клиентом:
Да, не хотите? Ну, ладно, как хотите — захотите, можете нам снова позвонить.
Нужно было видеть глаза этого комдира. Если убрать всех людей из этой комнаты, он бы ее прям там же и закопал.
Поэтому доходит до смешного. Даже в отстроенных системах все равно возникают сбои. И возможно, что эти сбои могут стать системными, если их не контролировать.
Есть две компании, которые я рекомендую девелоперам как образец — Sminex и Самолет. Меня ни разу не подвели. Причем я рекомендую отделам продаж звонить на громкой связи, чтобы все слышали, что происходит в телефонном диалоге — магия. У них работает очень правильная система
Что делать, если конкретный человек саботирует действия консультанта
Мы начнем с того, что стратегию надо реализовывать с плана по разрушению статуса-кво. Я его называю план легких быстрых изменений.
Начинаем с того, что можно легко и быстро сделать, с чем все согласны, что неоспоримо и должно быть, чтобы появились результаты. То есть начинаем тренировать мышцу проведения изменений. Когда план легких изменений реализован, разрушается статус-кво. Следующие шаги даются значительно проще.
На мой взгляд, самые важные изменения — изменения системного уровня. Когда мы перестраиваем организационную систему и четко доносим цели до каждого из отделов. В этом случае очень трудно воевать, потому что работа идет на одни KPI.
На что обращать внимание при выборе подходящего специалиста
Какие качества должны быть у стратегического консультанта, чтобы он мог оказывать качественную работу
Чтобы работать со стратегией, самое главное — слушать
Слушать хорошо топ-менеджмент компании и помогать ему выкристаллизовывать главные смыслы. Позволять им осознавать, какое же топливо ими движет. Потому что изначально любой бизнес создается на коленке, по импульсу. И когда он вырастает, важно возвращаться к начальной точке. Это помогает понять, почему именно этот бизнес они создали.
Мы находим самые важные и внутренние ответы, которые определяют, что двигает людей заниматься своим делом. Часто это амбиции менять своим видением городской горизонт.
Как выбрать подходящего специалиста?
Действительно есть такая способность — находить тех людей, которых ты готов слушать. Тех, с которыми ты готов меняться, с которыми тебе хочется пройти путь. С ними должно быть интересно. Важно найти себе того наставника, у которого есть способы вызывать внутренний азарт. Для каждого нужен свой подход и свой человек.
Управленческая работа хоть и основана на цифрах, в ней много креатива.
Нужны ли для оптимального результата микс-команды
Люди часто вместо того, что управлять и реализовывать, переносят ответственность. Я называю это параличом воли. Точно ли нужен консультант, который будет тебя контролировать?
Консультант нужен, чтобы делать дело для бизнеса. Сейчас на рынке существует действительно большой дефицит управленческой экспертизы. Я говорю о тех людях, которые умеют сделать так, чтобы их команды хотели производить результат. Важно управлять прежде всего не тайм-менеджментом, а вдохновением команды, культурой и атмосферой внутри коллектива.
Как получить максимум от работы с консалтингом
Самое первое и важное — это определить, что ты хочешь от проекта изменений. Максимально подробно и понятно описать результат. Идеально, если у него появляются цифры и метрики. Это может быть и конкретный результат, и описание состояния, что должно измениться или где мы должны находиться.
Важно держать в фокусе цель
Если говорить про результативную работу — это всегда сверка цели и корректировка плана при необходимости.
Второе — определить сигнальные лампочки. Это помогает понять и пройти весь путь изменений. Вы видите, что даже если глобальных изменений не произошло, первая лампочка загорелась. А это значит, что результат близко, и осталось еще несколько шагов.
Это мои любимые опаздывающие и опережающие показатели. Когда мы смотрим по опаздывающим — это факт, план не выполнен, все плохо. А опережающие позволяют скорректировать действия, чтобы вернуть курс к запланированному результату
Третье — работа с людьми. Изменения для команды должны быть будоражащей радостью. Это новый опыт, который дает им компетенции, переживания, знания.
Чтобы побороть статус-кво, нужно работать с дофамином, серотонином и удовольствием людей. Если они его получают, все складывается. И это возможно именно через управленческую работу, правильную культуру, вдохновение.
Мы должны проводить воркшопы по поиску решений, использовать генерацию, качать нашу креативную мышцу и силу, чтобы находить новые, классные способы.
Попробуйте ДВИЖ в деле
