От квадратных метров к сценариям жизни: где девелоперам искать новые точки роста

«Мы увеличили бюджет на рекламу на 30%, а сделок больше не стало». Если вы коммерческий директор, директор по продажам или маркетингу в девелопменте, у вас наверняка была такая ситуация.

Дальше начинают перебирать подрядчиков, тестировать новые рекламные каналы, менять руководителей. Иногда это помогает. Но часто проблема не в привлечении и не в работе менеджеров. О том, как вернуть продажи через продуктовый подход, — в статье Дмитрия Ермишева, руководителя продукта ГК Самолет в бизнес-юните «Страна». 

‍

Почему сейчас самое время думать о продукте

На каждой стратегической сессии 2026 года звучит один и тот же тезис: сейчас не время думать о продукте, надо думать о том, как продавать и снижать затраты.

Контекст действительно жесткий. Рыночные ставки по ипотеке остаются заградительными, доля сделок в рассрочку выросла до 36% и меняет финансовую модель проектов, спрос по стране неравномерный: по итогам первого полугодия продажи в Москве сократились на 27%. Часть аналитиков прямо говорит об элитаризации рынка новостроек: застройщику становится выгоднее работать с узким платежеспособным сегментом, чем удерживать массовый спрос ценой.

Но именно эта конъюнктура — аргумент в пользу продукта. Когда рынок растет, продавать можно почти что угодно: конкуренция за внимание покупателя минимальна, любой лид более или менее конвертируется. Когда спрос сжимается, покупатель сравнивает дольше и внимательнее — уже не только с соседним ЖК, но и с новой вторичкой, где все видно вживую и цена может быть ощутимо ниже. В этих условиях выигрывает тот, чей продукт снимает конкретный клиентский барьер.

Иными словами, в 2026–2027 годах задача каждого застройщика — забирать ограниченный спрос у соседа. Демпинговать ценой и завлекать скидками уже невозможно: работа и так на грани себестоимости.

Поэтому выверенный продукт — один из немногих доступных рычагов роста, который не требует демпинга и не сжигает маржинальность так, как скидки или увеличение рекламного бюджета

‍

Что такое продуктовый подход

Девелопер привык говорить языком объекта: планировка, этаж, метраж, класс жилья. Это естественно: именно из таких параметров складываются проект и его себестоимость.

Но покупатель выбирает не технические характеристики, а решение своей жизненной задачи:

• переехать с ребенком ближе к школе
• организовать отдельную комнату для подростка
• сократить время на дорогу до работы
• жить рядом с природой
• сохранить капитал

Слева — характеристики, через которые застройщик описывает объект. Справа — ценность, которую хочет получить покупатель. 

‍

‍

Продуктовый подход — это умение связать одно с другим. Такой подход означает, что ЖК проектируют не от набора характеристик, а от сценариев жизни выбранной аудитории. Логика продукта начинается с вопроса: какую жизнь здесь сможет организовать покупатель.

Именно в разрыве между характеристиками объекта и задачей покупателя теряются сделки и возникает потенциал роста. 

Что это значит на практике? Разберем на примере.

На плане трехкомнатной квартиры мы часто видим обеденный стол на четверых. Формально это логично: обычно в такой квартире живут родители и двое детей. Но тут не учтено, что к семье приходят гости, дома отмечают праздники. Исходя из продуктовой логики, застройщик должен предусмотреть такой сценарий или честно признать ограничение и не создавать ложное ощущение универсальности квартиры.  

‍

‍

Если к плану расстановки мебели добавить пояснение, почему кухня-гостиная спроектирована именно так и как можно принимать гостей без серьезных перепланировок, квартира выиграет у конкурентов даже без скидок. В противном случае покупатель видит нестыковку со своим сценарием и уходит искать более понятный вариант. 

Продавать нужно решение задач покупателя, а не просто квартиру

‍

С чего начинается продукт: портрет покупателя

Продукт рождается из пересборки ценностей. А она всегда начинается с вопроса «Кому мы это продаем» и заканчивается пересмотром всех решений проекта.

Чтобы ответить на первый вопрос, анализируем портрет покупателя:

• Какие сегменты покупателей у нас есть?
• Какие задачи они решают покупкой?
• Что для них критично, а что неважно?
• За что они готовы платить больше?
• Как они выбирают и кто влияет на решение?
• Почему уходят к конкурентам?

Важный нюанс. Анализ целевой аудитории и формирование портрета покупателя уже стали обязательным этапом. Но на практике сегменты описываются слишком широко, и у всех застройщиков они похожи: молодые специалисты, молодые семьи, улучшатели жилищных условий и инвесторы. 

При этом даже семья с ребенком может быть разной: с грудным ребенком, с ребенком 3–7 лет, с ребенком младшего школьного возраста или с подростком. Это все разные сегменты, и у них разные потребности. 

Нельзя сделать одинаково хороший продукт для всех. Фокус нужно сузить

‍

Как создать продукт под покупателя

Здесь есть два подхода.

Проектируем среду. Этот подход — про создание решения, в котором квартира встроена в более широкую жизненную ценность покупателя. Мы проектируем физическую среду под аудиторию.

Выводя проект на рынок Читы, мы понимали: тогда это был рынок продавца — спрос превышал предложение, а девелоперский сервис у большинства локальных игроков оставался на базовом уровне. Был велик соблазн сделать проходной продукт для массового рынка, не задумываясь о его ценности.

Мы же пошли другим путем: провели глубинные интервью с покупателями, которые уже въехали в свои квартиры в соседних ЖК. Оказалось, людям некуда и незачем выходить из дома: в новых кварталах гулять можно только по тротуарам вдоль улиц. Решением стал пешеходный бульвар, опоясывающий весь квартал. Он превратился в точку притяжения и живого общения. Кроме того, бульвар оживил коммерческий фронт второй линии застройки — по нашему анализу пешеходного трафика, без него люди туда бы не доходили.

‍

‍

Другой проект бизнес-класса мы ориентировали на зрелых людей, чьи дети уже выросли или стали подростками. Поэтому мы полностью исключили детскую инфраструктуру, оставив только нормативно необходимую. Все высвободившееся пространство мы переформатировали под зоны отдыха для взрослых: добавили беседки, качели, мобильную мебель, сделали зоны коворкинга. Получился формат adult only, который хорошо восприняли покупатели. 

В таких кейсах обычно не тратят бюджет на помпезные фасады или лобби с консьержем, если это не ценно для аудитории. Деньги вкладывают в то, что для нее значимо. Главное отличие ЖК с концепцией в том, что клиент сравнивает его с обычным и понимает: это сделано для него. Он будет этим пользоваться и видит себя в таком сценарии. 

Проектируем смысл. При таком подходе мы работаем с мотивацией: создать семью, дать детям пространство для роста, сохранить капитал, переехать ближе к природе. Застройщик продает не квартиру, а решение, встроенное в жизненный план человека. Менеджер по продажам тогда становится не консультантом по квартирам, а проводником в этом выборе.

Разберем на примерах. В отдел продаж обращаются два клиента с семейной ипотекой и одинаковой суммой сделки:

• Первому нужна квартира для семьи с маленьким ребенком: важны метраж, удобная планировка, сад и школа рядом, возможность спокойно зайти на территорию и в подъезд с коляской.
• Второй покупает ребенку «на вырост»: важны ликвидность, сдача в аренду, окупаемость ипотеки и то, чтобы через 15–20 лет комплекс не устарел.

Это две разные задачи при одном бюджете и одном ипотечном продукте: в первом случае важнее комфорт и окружение сейчас, во втором — инвестиционный потенциал на десятилетия. Если менеджер этого не различает, он теряет клиентов не потому, что плохо продает, а потому, что предлагает всем одно и то же.

Однако даже точное попадание в портрет и потребности не дает гарантии на годы вперед

‍

Что становится стандартом

Многие продуктовые решения проходят один и тот же путь. Сначала это инновация с высокой маржой. Затем ее повторяют конкуренты, и решение становится массовым.

Когда-то давно, на заре нулевых, для покупателя было нормой купить квартиру и все в ней переделать. Поменять планировку, окна, двери. Но потом кто-то поставил сразу хорошие окна и двери, которые не пришлось менять, и это стало стандартом. Затем кто-то подумал, как делать планировку, которую не придется менять, и это тоже постепенно стало стандартом.  

Или возьмем формат квартир с готовой отделкой. Когда он только появился, это была настоящая продуктовая инновация: застройщики, которые стали делать отделку, держали высокую маржинальность и заметно выделялись на фоне конкурентов. Прошло несколько лет — предложение стало массовым, стандарты выровнялись, а застройщики конкурируют отделкой, улучшая качество дизайна, подбор материалов и исполнение работ. Сегодня отделка от застройщика — не преимущество, а гигиенический минимум.

Это не значит, что качество отделки перестало влиять на выбор. Но сама формула «у нас есть отделка» больше не создает сильной дифференциации. 

Вывод простой: то, что вчера двигало продажи, сегодня может лишь удерживать проект на уровне рынка.

Стоит проверять продукт, сервис, финансовые инструменты на соответствие рыночным стандартам

‍

Как внедрить продуктовый подход: пошаговый план

Продуктовая работа не заканчивается на этапе концепции. Ее нужно встроить в процесс на всех этапах — вплоть до сдачи дома в эксплуатацию. Вот как это сделать.

Этап 1. До старта проектирования 

Что делать: провести 15–20 глубинных интервью с профилем целевого покупателя конкретного пятна застройки. Не с «покупателями недвижимости в целом», а с людьми, чей профиль — состав семьи, доход, сценарий использования — максимально близок к вашей будущей аудитории. Лучше всего подходят жители соседних ЖК. Связаться с ними можно через домовые чаты, группы застройщика и агентов.

Как делать: фиксировать не пожелания вроде «хочу побольше кухню», а барьеры и сценарии использования пространства. Как сейчас живут, куда ходят, что удобно, а что нет, с чем не готовы мириться, что происходит вечером буднего дня, что раздражает в текущем жилье прямо сейчас.

Зачем: концепция, построенная на реальных сценариях, а не на догадках проектировщика, обходится дешевле, потому что избавляет от необходимости проектировать то, что не нужно и не важно.

Этап 2. На этапе концепции 

Что делать: каждое продуктовое решение, от планировки до инфраструктуры, сформулировать как проверяемую гипотезу по схеме «если мы сделаем X, то целевой сегмент отреагирует Y, и это будет видно в метрике Z». Например для многих не слышать соседей — важный атрибут квартиры. Если мы сделаем звукоизоляцию, будем о ней говорить, то это должно нам дать рост метрики оценки воспринимаемого качества проекта после встречи с менеджером.

Как делать: прогонять гипотезы через мини-опрос или тестовые интервью с той же аудиторией до того, как решение уйдет в проект, а не после того, как дом уже сдан и исправить ничего нельзя.

Зачем: это превращает продуктовые решения из предмета внутренних споров «мне так больше нравится» в предмет проверки, что снижает риск дорогих ошибок на большом объеме.

Этап 3. На старте продаж  

Что делать: отделять эффект продукта от эффекта рекламы. Помимо конверсии из лида в бронь смотреть на ценовую премию к рынку, скорость выбытия, соответствия реального покупателя тому, для кого проектировали, устойчивость цены метра к скидкам конкурентов и на то, какие возражения повторяются на показах.

Как делать: завести отдельный отчет по ключевым параметрам и сравнивать себя с другими игроками в локации. Отдельный отчет надо завести по возражениям и барьерам покупки. 

Зачем: эти показатели и повторяющиеся возражения — прямой сигнал, что продукт не закрывает ожидание, которое сам же создал в рекламе. Если их не отслеживать системно, проблема прячется за общими цифрами воронки.

Этап 4. В процессе реализации  

Что делать: так же, как модель продаж не трогают без веской причины, а план продаж пересматривают минимум раз в месяц, продуктовые гипотезы нужно регулярно сверять с реальностью, а не оставлять без оценки такими, какими задумали на старте.

Как делать: раз в квартал возвращаться к профилю покупателей, которые реально купили, и сравнивать его с тем, под кого проектировали концепцию. Если профиль сместился — разбираться, что изменилось в спросе, а не игнорировать расхождение.

Зачем: рынок и аудитория меняются быстрее, чем цикл строительства одного дома, особенно в нынешних условиях. Продукт, спроектированный три года назад под одну аудиторию, к моменту сдачи может продаваться уже совсем другой.

Этап 5. На уровне организации  

Что делать: назначить человека или роль, которая явно отвечает за то, чтобы каждое продуктовое решение проверялось на целевой аудитории и на экономике проекта.

Как делать: включить эту роль, как ответственного за концепцию и ключевую фигуру в цепочку согласования концепции, а не просто в качестве совещательного голоса.

Зачем: пока продукт находится вне чьей-то ответственности или формально в зоне маркетинга — а маркетинг традиционно занимается продвижением и лидогенерацией, — фактически никто за продукт не отвечает, и решения принимает тот, кто стоит выше в структуре компании. Чаще всего собственник. А он не всегда лучше понимает целевого покупателя.

‍

5 ошибок, которые убивают продуктовую идею 

Переход к продуктовой логике редко ломается на уровне идеи — на презентации она звучит убедительно. Проблемы начинаются в исполнении. Вот пять ошибок, которые я вижу чаще всего.

1. Архитектор проектирует под себя, а не под целевую аудиторию. Планировки, зонирование и состав МОП утверждают «на вкус» ЛПР или по принципу «у конкурента так, значит и нам надо» — без интервью с реальным покупателем. То, что красиво на рендере, не всегда удобно в жизни. Это выясняется, когда проект уже утвержден и запущен в продажу.
2. Маркетинг создает легенду, под которую не заложена основа. Концепцию выдумывают для проекта, уже прошедшего экспертизу: «Мы будем это строить — упаковывайте». Так появляется очередной «эко-квартал» в презентации, которому в реальности соответствует маленький двор с минимальным озеленением.
3. Продукт придумывают один раз и больше к нему не возвращаются. Концепцию формируют на этапе техзадания, проверяют в проекте — и на этом работа заканчивается. А аудитория и ее боли за 2–3 года реализации успевают заметно измениться, особенно в нынешних экономических условиях.
4. Гипотезу тестируют на трех-пяти разговорах с менеджерами отдела продаж, а не с покупателями. Продажники — ценный источник наблюдений, но они видят рынок через свою воронку и мотивацию закрыть сделку. Их мнение не равно голосу рынка; путать одно с другим — значит проектировать продукт под возражения, а не под реальные потребности.
5. Продуктовое решение принимают в отрыве от экономики проекта. Красивая концепция для семей с детьми с благоустроенным двором, управлением и круглосуточной охраной может не учитывать рост эксплуатационных расходов — а значит, и коммунальных платежей, которые покупатель сравнивает с соседним ЖК уже на этапе покупки.

‍

Подведем итоги

В 2026–2027 годах продуктовый подход может стать главным рычагом роста. Он не требует демпинга и не сжигает маржинальность так, как скидки или увеличение рекламного бюджета.

Продуктовая работа должна быть встроена в процесс на всех этапах — до старта проектирования, на этапе концепции, на старте продаж, в процессе реализации и на уровне организации. Иначе продукт, спроектированный три года назад под одну аудиторию, к моменту сдачи может продаваться уже совсем другой.

То, что вчера выделяло вас на рынке, сегодня становится гигиеническим минимумом. Стоит проверять продукт, сервис, финансовые инструменты на соответствие рыночным стандартам регулярно, а не один раз на этапе техзадания. Иначе вы рискуете потерять конкурентное преимущество, не заметив, как оно стало гигиеническим минимумом.