Василий Фетисов о российском рынке, рассрочке и мотивации в кризис
План действий на ближайшие 6 месяцев, ситуация на рынке и будущее
.webp)
«Делаем ДВИЖ» — подкаст, в котором Роман Гуров обсуждает с лидерами и экспертами рынка секреты компаний, недвижимость и все, что с ней связано. В третьем выпуске мы встретились с Василием Фетисовым, IT-предпринимателем, бизнес-ангелом и бывшим топ-менеджером «Группы ЛСР» и Группы «Эталон».
Полтора часа подкаста мы разделили на три статьи, чтобы вы могли в любом удобном формате перенять всю пользу. В этой части вы узнаете:
- как контролировать ситуацию на рынке и кто выживет
- что нужно успеть сделать в период стагнации
- чем опасна рассрочка и как ей управлять
- как HR-бренд поможет вырваться вперед
Российский рынок: испытания и возможности
В каком состоянии находится рынок недвижимости?
Рынок недвижимости России находится в стадии стагнации. Переломная точка — июль 2023 года, отмена большой льготной ипотеки и, соответственно, снижение спроса, который мы фиксируем последние 10 месяцев.
2025 год — год серьезных испытаний для менеджмента девелоперских компаний, для акционеров, для банков, которые выдают проектное финансирование. Но ситуация не безнадежная. Самый плохой сценарий — падение на 25% по объемам и на 5-10% по средней цене недвижимости. При этом на отдельных рынках ситуация положительная.
Поэтому не паникуем, занимаемся продажами, маркетингом, ипотекой, рассрочкой. Безусловно, оптимизируем себестоимость, работаем с банками по различным финансовым ковенантам, по покрытию эскроу и так далее, чтобы снизить эффективную ставку проектного финансирования, которая, к сожалению, растет.
Как сократится предложение в ближайшие пару лет?
В этом вопросе нужно разделить девелоперов на:
- крупных игроков — 10 проектов в портфеле, более 500 квадратных метров,
- средних игроков — 3-7 проектов в портфеле, 200-500 квадратных метров,
- небольших игроков — 1-2 проекта.
В наибольшей зоне риска находятся небольшие игроки, которые приобрели землю в 2023 году уже по более высокой стоимости. У них есть определенные обязательства и ожидания в финансовом плане, которые утверждал банк. Почему так?
Средняя годовая доходность стандартного девелоперского проекта 20-25%, она же рентабельность. При этом, если плохо продавать, то эффективная ставка финансирования подскакивает до ставки ЦБ +/- 2-4 процентных пункта маржи. Так и получаются 25%, которые полностью съедают маржу.
Соответственно, небольшая ошибка в работе с себестоимостью — падаешь в минус. И акционерам придется доложить деньги в банк, чтобы обеспечить схлопывание в ноль.
Такие проекты точно будут, но надеемся, что немного, так как большинство игроков — средние и большие компании.
В динамике последних пяти лет, мы видим, что все больше доля рынка приходится на топ-10 игроков в каждом городе. Поэтому 50-70% рынка — средние и крупные игроки. У них ситуация значительно лучше. Где-то есть старые запасы земли, которые покупались не за ноль, но очень дешево. Есть маржа с прошлых проектов, которая раскрывается постепенно и поступает в финансовый оборот компании. Все это помогает поддержать проекты, которые вышли на более поздних стадиях и испытывают большие финансовые проблемы.
Какие еще сигналы должен отслеживать топ-менеджмент у девелопера?
- Ситуация на рынке земли. Если появляются земельные участки с большими дисконтами, значит, что-то не так. Нужно внимательно изучать то, что вы покупаете. Хотя такие случаи — редкость. Появляются определенные предложения из портфелей крупных девелоперов, но их никто не дисконтирует.
- Ситуация на рынке труда с точки зрения безработицы, роста зарплат и реальных доходов населения. Здесь мы фиксируем хорошие показатели. И еще один положительный момент: склонность потребителей к приобретению своего жилья по сравнению с арендой в России значительно выше, чем, например, в Европе. При этом низкая обеспеченность квадратными метрами — потенциал еще не закрыт.
Стратегия и тактика: что надо и не надо делать
Как построить стратегию коммерческого блока на ближайшие 6 месяцев и на ближайшие 2 года?
Если говорить о кратко- и среднесрочном периоде, то первое — это необходимость выполнения банковских ковенантов, плана покрытия эскроу, чтобы минимизировать процентные расходы девелопера. Поэтому здесь я бы делал упор на те оставшиеся программы льготной ипотеки, которые все-таки еще работают. Это семейная и IT-ипотека.
Если же у девелопера есть проекты, либо портфель в регионах типа Дальнего Востока, то — дальневосточная ипотека и арктическая. Это не так много регионов, но возможно, как раз там стоит запустить проект в этом году, чтобы собрать спрос по этой льготной программе.
Второе — работа с рассрочками. Но не бездумная, чтобы затащить просто клиента на практически нулевой первый взнос, так как это не изменит реально ситуацию с наполнением эскроу счета. Нужно делать что-то похожее на ипотеку, то есть с последующим переходом примерно через два года.
Задача застройщика показать клиенту все тренды, но решение он должен взвешенно принимать сам
Третий аспект — вывод дополнительных интересных объемов с отделкой. В период 2022-23 года, когда цены на стройматериалы и финишные материалы по отделке сильно выросли, очень многие отказались от готового ремонта. Но на самом деле это как раз тот конечный продукт, к которому уже пришло большинство мировых рынков.
Поэтому это вполне реально сделать. Собрать пакеты с разной меблировкой за несколько месяцев и вывести в продажу новый корпус или отдельную секцию. И таким образом подстегнуть в среднесрочном периоде продажи.
Какой объем клиентов готов покупать отделку от застройщика?
Это связано, наверное, с двумя вопросами. Первый вопрос — это то, что люди хотят сделать все под себя по картинкам из Pinterest, которые они собирали несколько лет. И второй вопрос связан с тем, что качество отделки у девелоперов порой сильно страдает. А клиент получает готовую квартиру, но с легким негативным осадком в виде не очень качественного ремонта
Мне кажется, до 50% легко можно привлечь. Зависит от конкретного проекта и сегмента.
Безусловно надо предлагать 3-4 варианта, которые закрывают 80% потребностей или насмотренности клиентов. По качеству, на мой взгляд, все условия тоже уже сложились. Я знаю девелоперов, которые умеют с этим работать. А некоторые даже делает акцент на качестве отделки.
Например, один из девелоперов из Воронежа внедрил практику «Тестировщик комфорта квартир». Они проверяют финальный продукт силами коммерческого блока. И только после полного соответствия чек-листа тому, что должно быть реально сделано в плане отделки, комплектации и качества, они наклеивают на дверь входную ленту «Протестировано». Это значит, что можно принимать стопроцентную готовность.
Вопрос отделки зависит от внутренних бизнес-процессов компании, на которые менеджмент реально может повлиять. И этим нужно заниматься, так как боль есть. А где боль клиента, там деньги, продажи и дополнительный спрос. Те, кто решат или уже решают эту проблему, будут все больше и больше собирать и выручки, и маржи.
Почему сейчас этого не делают?
Я думаю, что девелоперы боялись потребительского терроризма, но сейчас этот вопрос урегулирован. Есть существенные ограничения по неустойкам, по правилам приемки квартир, и здесь рисков нет. Если посмотреть 2-3 года назад, они действительно были, что и стимулировало клиентов находить все больше косяков.
Сейчас все упирается в рабочие руки, которые будут делать отделку, и внутренние бизнес-процессы, которые это организовывают и контролируют. С точки зрения финансов, все равно за это платит клиент в составе стоимости квартиры. Понятно, если это ипотека, то сразу, если рассрочка, то что-то придется довкладывать девелоперу.
Девелопер должен фокусировать внимание на своем продукте и увеличивать выручку проекта
На чем сейчас сконцентрировать внимание, чтобы быстро выйти из текущего кризиса?
Здесь я бы тщательно работал с портфелем земельных участков, вкладывал бы время, внимание и деньги в тщательную проработку продукта, квартирографию и фишки, у которых невысокая себестоимость.
Кризисное время всегда используется для детальнейшей проработки продукта. Все должно быть проверено и готово, оптимизировано по себестоимости, перепроверено с метчиками. Проект должен быть в таком состоянии, чтобы после решения, что время настало, он был запущен в течение 1-2 месяцев.
Иногда на такие проекты давит бридж финансирования и приходится его запускать, уже не дожидаясь хороших времен.
Второй аспект для проработки — работа с HR-брендом. Это важно и для тактики, чтобы не потерять персонал, и в грядущей войне за кадры, когда начнется рост рынка. Будет расширение предложения и мощности. Девелоперские компании будут готовы платить за хантинг персонала, чтобы тащить и делать разницу с первого дня.
Чтобы такого не произошло, нужно уже сейчас работать с HR-брендом. Обучение и развитие персонала — тоже важный фактор. Удержание — это создание корпоративных университетов, учет индивидуального плана развития сотрудника.
На самом деле, даже система внутреннего наставничества стоит недорого, но мотивирует и наставников, и тех, кто учится, растет и продвигается по карьерной лестнице внутри компании.
Когда будет жесткий старт новых проектов, учиться будет сложнее. Поэтому замедление и стагнация для девелопмента — время для прокачки навыков, скиллов и развития персонал
Почему многие девелоперы не верят в технологии?
Есть классический цикл диффузии инноваций. Технологические гики — 5-7%, ранние последователи — порядка 20%, потом идут раннее большинство, основное большинство и консерваторы.
На мой взгляд, девелопмент находится в основном на этапе ранних последователей. CRM-системы использует основное большинство. Но какие-то более сложные ERP-системы, управление проектированием, BIM, создание визуалов и выгрузки всего этого в маркетинговый контент — это уровень технологических гиков, который постепенно расширяется в сторону ранних последователей.
Поэтому работаем, показываем кейсы, показываем рост эффективности в деньгах, подсвечиваем риски. А они зачастую зависят от консерватизма внутри компании.
И, кстати, еще одним аспектом к предыдущему вопросу я бы добавил правильную программу диджитализации. Если вы еще ей не занимаетесь, то сейчас стоит начать. Пока нет бума продаж и огромного потока лидов, есть время подумать, посмотреть на бизнес-процессы, расшить их, улучшить и поставить какие-то программные комплексы.
Рассрочка: риски и как управлять
Какие риски есть в большом объеме рассрочки?
Я вижу большие риски в:
- сборе дебиторки
- неоплате клиентам очередных платежей по рассрочке
- необходимости расторжения данного договора, в том числе иногда и в судебном порядке
- отсутствии скоринга клиентов
- высоких управленческих издержках
- юридических издержках
Для всего этого необходимо создавать специальную службу по контролю и взысканию дебиторской задолженности, по скорингу клиентов по примеру банковских организаций.
В банках перед тем, как дать клиенту ипотеку, его прогоняют через 9 кругов ада. Смотрят вообще все. А при рассрочке застройщик самостоятельно оценивает клиента. Чаще всего по принципу есть ли первоначальный взнос. Но реальную ситуацию это не показывает. Никто не проводит ту самую процедуру KYC
Нужно балансировать долю стопроцентных оплат, ипотеки и рассрочки. Например, 20-40-40%. Грамотный коммерческий директор управляет ситуацией, пытаясь удержать долю ипотеки максимально высокой.
Я встречал ситуации, когда девелоперам в целом все равно, что будет с клиентом по рассрочке. Коммерческие директора говорят, что просто перепродадут эти квартиры позже и дороже
Во-первых, для того, чтобы вывести квартиру снова в продажу, потребуется большая организационная и юридическая работа. Иногда это судебные издержки и срок 1-1,5 года, чтобы полностью ее очистить и выставить на рынок.
Во-вторых, не факт, что можно будет дороже продать. Да, спустя это время уже будет стадия готовности, ситуация на рынке лучше. Наверное, справедливо. Но в моменте это огромное напряжение для всей компании, давление со стороны банка.
Поэтому рассрочка без скоринга поможет поднять продажи в квадратных метрах, в заключении договоров, но в реальных деньгах — это большой провал.
Еще один аспект: если клиент, который зашел на рассрочку, не смог платить и его лишили квартиры, то это недовольный клиент. Мы знаем, что недовольный клиент расскажет десяти, довольный — трем. Поэтому еще один риск рассрочки — влияние на репутацию компании. Это тоже фактор, его сложно посчитать, но надо учитывать.
Как в Эталоне подходили к работе с дебиторской задолженностью?
Надо отметить, что я пришел в Эталон в 2017 году коммерческим директором московского подразделения. На момент моего прихода в компанию практика рассрочек активно внедрялась и использовалась уже порядка пяти лет. У меня как раз была одна из первых задач — минимизировать количество рассрочек, увеличить количество ипотек и, соответственно, разобраться с дебиторской задолженностью по накопленному массиву рассрочек.
Мы ставили KPI по увеличению доли ипотечных продаж и по переводу с рассрочки на ипотеку. Тогда ситуация была со снижением ставок и с появлением все более выгодных предложений от банков. Это позволяло достаточно эффективно переводить клиентов.
Но самый сложный блок работы был с теми, кто не платит. Создали отдельный комитет по работе с дебиторской задолженностью, который включал службу безопасности, бухгалтерию, финансистов, отдел постпродажного обслуживания и клиентского сервиса. И собственно там вырабатывались и рассматривались стратегии работы: какие-то дела отправлялись в суд, какие-то на переговоры, где-то скидки на остаток задолженности, чтобы уже клиент погасил.
Все это тяжелый несвойственный девелоперской компании процесс. И отдать коллекторским агентствам его нельзя, так как это повлияет на бренд.
К 2022 году, когда я уже покидал Эталон, доля рассрочки была 5-10% — норматив, который нельзя было превышать. Ипотека составляла порядка 65-70%, а остаток — стопроцентная оплата. На тот момент это был золотой стандарт распределения финансовых инструментов в продажах.
Персонал: удержание кадров
Как в изменившихся условиях не потерять сейлзов, как поддерживать мотивацию?
Это, наверное, самый сложный вопрос — мотивация и удержание. Здесь нужна системная работа с HR-брендом компании по созданию комфортной атмосферы на основе ценностей девелопера, акционеров и сотрудников.
Во-первых, на входе нужно отбирать людей со схожими ценностями, а дальше не так важно. Финансовая мотивация может меняться, она зависит от результативности.
Но бывает, что менеджер может посмотреть на сторону и перейти в другую компанию. Это происходит, если конкурент запускает какие-то новые интересные проекты, гибче подстраивается под экономическую ситуацию, имеет больше эффективных инструментов для стимулирования продаж, чем вы. Поэтому необходимо:
- создавать атмосферу вовлеченности персонала в реализацию миссии и планов компании
- внедрять все инструменты, которые помогают менеджеру по продажам продавать
И самое банальное — рыночная мотивация. Большой процент за результат работает всегда. От этого выигрывает и компания, и менеджер. С точки зрения удобств — страховки, обеды, все должно быть не хуже, чем у конкурентов.
Запускайте новые проекты интересные для менеджеров. Обычно внутри есть конкуренция: кто будет передвинут в новый проект. Так, они с меньшей вероятностью посмотрят на сторону.
Как локальным девелоперам удержать персонал от перехода к федералам?
Развивать HR-бренд своей локальной компании. На самом деле это даже проще, так как более компактная общность людей. Сотрудники доступны топ-менеджерам каждый день, поэтому с ними можно поговорить, вовлечь, поддержать в сложный период.
Ответ — общаться с людьми, с сотрудниками, с персоналом, учитывать их мнение.
Попробуйте ДВИЖ в деле
